Berikut ini adalah ringkasan sebuah artikel ringan pop yg cukup menarik mengenai leadership (yg konon di negeri kita ini masih merupakan barang langka..) disarikan dari HBR edisi april 2005. Mudah-mudahan bermanfaat khususnya bagi mereka yg belum sempat membaca artikel aslinya. Pesan moralnya.. tidaklah begitu penting : at what level/style of leadership are you in now… tapi semoga ringkasan ini dapat menjadi tambahan referensi untuk berevolusi/ber-trasnsformasi ria ke level yg lebih baik… Saya yakin referensi ini tidak hanya applicabel bagi mereka yg berkecimpung di dunia korporasi, tapi juga bagi semua profesi diberbagai sektor kehidupan ini termasuk NGO, pemerhati, enterpreneur, pendidik, dll. Have a nice reading. (risto)
_______________________________________________________
Transformation of Leadership
By: David Rooke and W. R. Torbert
(Disarikan dari majalah HBR edisi April 2005)
Pengantar
Are leaders made or born? (apakah pemimpin itu diciptakan atau dilahirkan?). Itulah isu utama yang mau dicoba di bahas dalam artikel ini. Sebuah pertanyaan yg mungkin masih saja menggelitik benak banyak orang. Satu kelompok berpendapat bahwa untuk menjadi seorang leader, seseorang itu memang dari ‘sono’nya sudah dilahirkan dan ditakdirkan menjadi pemimpin, istilahnya sudah ada bakat/talent jadi pemimpin, makanya ada istilah seperti trah biru, darah biru, darah merah … pokoknya berbagai istilah yg mengindikasikan bahwa seseorang memiliki keistimewaan sejak lahir (baca bawaan orok !!!). sementara kelompok lain berpendapat, bahwa setiap orang itu bisa dididik dan dibentuk menjadi pemimpin .. karena yg membedakan seorang itu pemimpin atau tidak bukanlah keturunan, faktor filosofi kepemimpinan, kepribadian dan gaya manajemennya tetapi lebih pada faktor ‘internal action logic’nya yaitu kemampuannya utk ber- interaksi dengan lingkungannya dan bagaimana dia be-reaksi saat kekuasaaan dan ‘safety’nya terancam.. dan kemampuan seperti itu bisa dibentuk, dididik dan diajarkan… (kalau tidak tentunya untuk apa ada sekolah-sekolah bisnis, dan kursus-kursus manajemen yg ajubilah mahalnya itu..)
7 action logic (tipe kepemimpinan)
Dari berbagai studi dan penelitian penulis selama 25 tahun terakhir yg melibatkan ribuan eksekutif mulai dari yg level manager junior, professional sampai yg eksekutif puncak yang berumur antara 25-55 thn dari berbagai korporasi/institusi di Amerika dan di Eropa seperti Deutsche Bank, Volvo, HP, NSA, dll, terbukti bahwa seorang pemimpin yg sadar dan mau melakukan perbaikan dalam ‘action logic’-nya, dapat meningkatkan kemampuan & kualitas kepemimpinannya. Juga terbukti bahwa kinerja seorang pemimpin baik dilevel korporasi maupun secara individual, sangat ditentukan oleh ‘action logic’ yg dimilikinya. Dari hasil penelitian tersebut action logic atau tipe pemimpin dikelompokkan menjadi 7 tipe yaitu: Opportunist–Diplomats– Experts—Achievers-Individualist–Strategist-Alchemist.
Tiga kelompok pertama (Opportunist,Diplomats,Experts), yg merupakan 55% dari responden penelitian, terbukti kurang efektif dalam mengimplementasikan strategi organisasinya. yg 30% adalah kelompok achievers dan yg 15% lagi yaitu 3 tipe terakhir (Individualist-Strategist-Alchemist) terbukti
secara konsisten mempunyai kapasitas untuk melakukan inovasi-inovasi dan melakukan transformasi perubahan dalam organisasi/korporasinya. Selanjutnya karasteristik, ciri-ciri masing-masing type/style kepemimpinan tsb adalah sbb:
The Opportunist
Dari ribuan eksekutif yg diteliti, hanya 5% yang masuk dalam kategori ini. Ciri-ciri utamanya:
- Kurang dapat dipercaya, egois, suka memanipulasi keadaan, cenderung menang sendiri, melihat dunia ini dan orang lain sebagai objek untuk dieksploitasi, pendekatan mereka terhadap dunia luar adalah dari segi kekuasaan yaitu semua hal itu harus menghasilkan sesuatu yg menguntungkan dirinya, memperlakukan orang lain sebagai objek dan pesaing.
- Tipe ini cenderung menganggap kebiasaan buruknya sebagai legitimasi untuk menaklukkan dunia, sukar untuk menerima feedback, suka menyalahkan pihak lain/luar, dan kalau disakiti akan membalas dendam secara kasar.
- Hanya sedikit tipe ini yg mampu bertahan dalam jabatannya (kecuali dia mau berubah), karena jarang orang bisa bertahan bekerja sama dengan dia, dan jika anda kebetulan bekerja dengan tipe pemimpin ini, itu akan menjadi saat-saat sulit bagi anda.
- Disisi lain type ini bisa juga cocok untuk mereka yg berjiwa muda, mau ngambil resiko, sama-sama berjiwa oportunistis, seperti yg digambarkan oleh seorang staf senior Enron (yg baru-baru ini kolaps) .. Sebelum kolaps, semuanya serba exciting, kami berpikir dapat melakukan semuanya sesuka hati, membuat aturan sendiri, segalanya berjalan secara liar dan mengasikkan … dan setelah Enron kolap, para pemegang saham akhirnya menyadari bahwa mereka telah membayar terlalu mahal atas petualangan para managernya yg bertipe opportunist tsb.
The Diplomats
Yg masuk kelompok ini 12%. Ciri-ciri utamanya:
- Melihat dan membuat dunia dan sekelilingnya seharmonis mungkin, sangat loyal terhadap grupnya, suka membuat atasannya senang, cenderung dan lebih memfokuskan untuk bisa mengontrol diri sendiri dari pada berusaha untuk mengontrol orang lain.
- Menurut tipe ini seorang pemimpin yg baik adalah mereka yg mampu berperilaku sesuai aturan-aturan (norma) yg ada, dan melaksanakan kewajiban masing-masing dengan baik (memberikan contoh yg baik). Tipe ini biasanya menjadi perekat diantara anggota grupnya. Banyak ditemui dalam junior managerial level seperti level suvervisor. Dari 494 manager bertipe diplomat yg berpartisipasi dalam penelitian tsb, hampir 80% mereka berada dalam posisi manager junior.
- Tipe ini kalau menjadi pimpinan puncak akan sedikit susah, karena mereka cenderung bersifat ‘play safe’, cenderung terlalu sopan, mancari kawan sebanyak mungkin, menghindari konflik dan bila perlu sampai mengorbankan dirinya untuk menghindari suatu konflik.
- Contoh: Andaikan seseorang yg bertipe diplomat diangkat menjadi ‘CEO ad interim’ karena CEO aslinya berhalangan tetap. Selama belum terpilih CEO pengganti yg permanen, dia akan menempatkan dirinya sebagai tokoh ceremonial saja, tidak mau mengambil resiko, tidak akan mengganti staf biar pun sebenarnya dibutuhkan saat itu, menghindari kegiatan yg kontroversial, dan saat-saat kritis (dimana ada kontroversi) dia akan menghindarinya, misalnya dengan melakukan biz trip, supaya dia tidak harus mengambil keputusan saat itu atau menunda suatu keputusan.. dan saat-saat seperti itu teamnya akan frustrasi karena dia tidak mau ambil keputusan yg beresiko.
The Experts
Porsi pemimpin yg bertipe ini dalam penelitian cukup tinggi yaitu 38%. Ciri-ciri utamanya:
- Berlawanan sekali dengan tipe opportunist yg cenderung mengontrol dunia sekelilingnya dan tipe diplomat yang fokus untuk mengontrol perangai diri sendiri, tipe expert ini berusaha mengontrol keadaan dengan keahliaan teknisnya, jadi pengetahuan (knowledge)nya baik dalam pekerjaan maupun dalam kehidupan pribadinya adalah fokusnya. Berpikir efisien dan logis adalah ciri khas tipe ini. Umumnya para akuntan, analist investasi, consultant, software enginer berperilaku dari pendekatan expert action logic ini.
- Para expert ini adalah kontributor yg sangat handal dalam setiap organisasi karena keahlian teknis dan usahanya untuk mengadakan improvement, efisiency dan perfection, tapi sebagai manager mereka ini bisa juga bermasalah karena cenderung merasa benar sendiri (suka merasa paling tahu/pintar), agak susah untuk bekerja sama dengan orang lain, dan sering menganggap pendapat orang lain kurang cerdas dari pendapatnya. Tipe ini sering menganggap EQ kurang relevan karena lebih mengadalkan IQ.
The Achiever
Tipe ini mencakup 30% dari sample responden penelitian. Ciri utamanya:
- Tipe pemimpin ini menyukai tantangan dan sekaligus memberi dorongan terhadap anak buahnya untuk berhasil, serta mampu menciptakan atsmosper yg kondusif untuk bisa mencapai target, tipe pemimpin ini jauh lebih complex dari ke 3 tipe pemimpin sebelumnya, mereka terbuka untuk feedback, dan menyadari sepenuhnya bahwa banyak konflik yg terjadi dalam kehidupan sehari-hari adalah karena perbedaan interprestasi dan cara pandang seseorang, kemampuan untuk mentransform dan menyelesaikan masalah membutuhkan sentuhan khusus dan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain secara positif,
- Tipe ini juga mampu menjadi pemimpin untuk mengimplementasikan strategi baru dalam 1-3 thn, dalam studi terpisah, manager dengan type achiver mempunyai turnover pegawai yang lebih rendah, mendelegasikan wewenang lebih baik dan secara rata-rata dapat mencapai target penjualan 2x lebih baik dari type expert.
- Type achiever ini sering tidak cocok dengan bawahan tipe expert karena tipe expert terpaksa harus mengakui kelebihan achiver biarpun dalam hati merasa jauh lebih pintar dari atasannya itu.
The Individualits
Tipe ini mencakup 10% dari sample. Ciri utamanya:
- Tipe individualis ini mampu memberi warna personalitynya kedalam oraganisasi dalam melaksanakan tugasnya dan mampu berkomunikasi dengan baik dengan orang lain yg mempunyai tipe berbeda dengannya dalam organisasinya, dan sangat target oriented
- Kelebihan lainnya adalah kemampuannya untuk menyadari bahwa kemungkinan adanya konflik antara prinsip dengan tindakan yg harus diambil guna mencapai hasil yg diinginkan, atau antara nilai-nilai organisasi dan imlementasi dari nilai-nilai tersebut, konflik ini bisa menjadi sumber kreatifitas, guna perbaikan selanjutnya
- Tapi disisi lain, tipe ini juga cenderung mengabaikan aturan main standar atau proses normal yg menurutnya kurang relevan yang sering menjadi sumber penghambat dalam mencapai target yg sudah disepakati.
The Strategist
Tipe ini hanya 4% dari sample. Ciri utamanya:
- Yg membedakan tipe ini dari tipe individualist adalah kemampuannya untuk fokus pada kendala yg dihadapi oleh organisasi yg menurutnya masih dapat diperdebatkan. Tipe ini mampu men-share visinya terhadap action logic yg lain secara produktif, visi yng mampu menjembatani antara visi individu dan organisasi, menurut tipe ini perubahan organisasi dan sosial adalah pembangunan yg interaktif yang membutuhkan perhatian pemimpin secara serius.
- Tipe ini mampu menghadapi konflik dengan lebih comfortable, dibandingkan dengan tipe pemimpin sebelumnya, dan mampu menghandle resistensi orang untuk berubah. Dan karenannya mampu menjadi agent perubahan yg efektif, hal ini terbukti dari studi terpisah dari 10 CEO 6 industri yg berbeda yg sedang menghadapi transformasi perubahan oraganisasi. 5 dari CEO tsb adalah tipe strategist dan 5 lagi dari tipe pemimpin lainnya. Dari hasil akhir studi tsb, terbukti ke 5 CEO strategis ini mampu melaksanakan transformasi perubahan dalam organisasinya dalam 4-5 tahun, profitabilias dan reputasi korporasinya meningkat, sementara hanya 2 dari 5 tipe yg lain tersebut yg berhasil melaksanakan transformasi perubahan di organisasinya.
- Strategist berwawasan jk panjang, berpikir strategik, menikmati hubungan dalam 3 tingkatan yaitu: hubungan antar individu, hubungan organisasi, dan perkembangan yg bersifat nasional maupun yg bersifat internasional.
The Alchemist
Tipe ini hanya 1% dari sample yang menunjukkan cukup sulit menemukan tipe pemimpin ini.
- Perbedaan utama tipe ini dari tipe strategist adalah kemampuannya untuk membawa perubahan dalam organisasinya secara unik dan fenomenal. Tipe strategist akan membawa perubahan secara bertahap (gradual), sementara tipe alchamist ini mampu melakukan perubahan secara extra ordinary dan simultan dalam berbagai tingkatan. Dapat berhungan dengan golongan atas dan orang kebanyakan, dapat mencapai target jk pendek dan target jk panjang secara sekaligus.
- Tipe ini cenderung kharimastik, dan memiliki standar moralitas yang tinggi dalam lingkungannya, bersandar pada kebenaran, mampu menciptakan momen khusus/bersejarah dalam organisasinya, menjadi simbol dan role model bagi banyak orang dalam hal manner dan behavior/perilaku.
- Barangkali perangai dari tipe alchemist bisa dilihat dari seorang Nelson Mandela yaitu di tahun 1995 saat dia mau menghadiri pertandingan softball Afrika selatan yg, karena saat itu sangat sulit dibayangkan, bahwa dia dengan segala penderitaan yg pernah dialami sebelumnya oleh pemerintah apartaid, tetapi dia tetap mau hadir dalam event orang kulit putih tsb (yg sangat dibenci oleh kaum kulit hitam saat itu). Event itu kemudian terkenal menjadi starting poin moment pemersatu antara kaum putih & hitam di Afrika Selatan.. seperti digambarkan oleh teman-temannya orang kulit hitam... Only Mandela could do it, wear on enemy hat, and associated with enemy.. intinya membutuhkan kebesaran/kemuliaan hati untuk tujuan yang jauh lebih besar demi persatuan negerinya..
Evolusi sebagai leader
Hal yg menggembirakan dari hasil studi tersebut adalah bahwa seorang pemimpin dapat berubah dari satu tipe ke tipe berikutnya yg lebih baik. Salah satu contoh sample penelitian kami adalah seorang executive yg bertipe expert pindah ke perusahaan lain, tetapi masih tetap didevisi yg kurang lebih sama, dan dua tahun kemudian, dari hasil observasi, ternyata dia masih tetap bertipe expert, dalam usaha untuk mengubah action logicnya, dia pindah lagi ke grup perusahaan lain yg kebetulan bertipe strategist, pada awalnya dia sangat kesulitan di posisi barunya ini dari kebiasaan tipe expertnya yg senang ‘to critisize’ sesuatu dan membuatnya menjadi seolah terisolasi. Dengan bantuan rekannya yg kebanyakan bertipe strategist, kemudian secara gradual dia berhasil merubah kebiasaan to critisize menjadi ‘to asking questions’, jadi berubah dari kebiasaan lama yg senang melihat kesalahan orang lain menjadi keinginan untuk bisa meng-contribute sesuatu terhadap grup dan behavior ini secara perlahan merubah action logicnya dari expert menjadi achiever, dan dalam perjalan spritualnya kemudian (dengan bantuan bosnya yg bertipe alchemist) dia mampu berubah dari achiever menjadi individualist.
Beberapa tahun kemudian dia berhenti dan mendirikan usaha sendiri, dalam posisinya yg baru ini sebagai pemilik, dia dituntut untuk mampu menjadi strategist. Sangat sulit memang dalam kurun waktu yg begitu singkat dapat berubah. Rata-rata orang mampu berubah dari satu tipe ke tipe berikutnya butuh waktu kurang lebih 4 tahun. Faktor external bisa juga menjadi pemicu (triggering) percepatan perubahan action logic seseorang misalnya (a) Dengan promosi jabatan, yg memberi kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan/expand rentang kapabilitasnya, (b) Perubahan posisi dari non managerial role ke managerial role yang memungkinkannya merubah paradigma action logicnya, (c) Perencanaan pengembangan SDM yg terstruktur dari korporasi. Berikut ini bentuk-bentuk atau tool untuk membantu evolusi dan transformasi action logic seorang pemimpin:
a. From Expert to Achiever
Transformasi ini adalah yg paling umum terjadi dalam organisasi/korporasi melalui pendidikan internal terprogram misalnya modul-modul course: Managemen by objective, Effective delegation, Managing people for result, dll. Executive couching juga adalah bentuk lainnya untuk trasnformasi ini. Pendidikan MBA dapat juga membantu transformasi action logic melalui studi-studi kasus bisnis yg multi disiplin yg akan membantu para expert dapat melihat sesuatu dengan lebih comprehensif. Sementara pendidikan MSc malah kebanyakan akan cenderung lebih meningkatkan perspektif expert seseorang.
b. From Achiever to Indovidualist
Secara relatif, pendidikan internal dan sekolah bisnis telah mampu membantu merubah action logic seseorang dari expert ke achiever, karena focus dari pendidikan itu umumnya adalah untuk menjadikan seseorang itu capable mencapai target dan bottom line suatu unit bisnis/korporasi, sementara merubah dari achiever ke individualist dan strategis, tidak hanya menuntut pendidikan formal, tetapi juga kesadaran pribadi (self awareness) dan kemauan untuk berevolusi secara terus menerus yang didapatkan dari pengalaman pribadi secara riel dilapangan misalnya dari berbagai interaksi coaching dengan rekan/bos, kemampuan membina hubungan personal yg intens, kemampuan berbicara & mendengarkan dengan baik, kemampuan megejawantahkan/merefleksikan diri dengan baik, kemampuan membangun hubungan dengan masyarakat luas, untuk itu semua dibutuhkan waktu untuk mendewasakan cara berpikir dan bertindak menjadi seorang pemimpin yang matang, berpengalaman.
c. To Strategis and beyond
Pemimpin yg berevolusi ke level strategis dan alchemist, tidak lagi membutuhkan peningkatan pengetahuan teknis yg membuatnya lebih efektif melaksanakan fungsinya yg sekarang, mereka telah memiliki semua keahlian tersebut, yang mereka harus explore lebih adalah dalam disiplin dan komitmen dalam menciptakan project baru, teamwork, networks, aliansi strategis dengan berbagai pihak dalam organisasi untuk mencapai kolaborasi yang efektif dalam mencapai tujuan organisai secara keseluruhan.
Jalur untuk menuju strategist dan alchemist secara kualifikasi berbeda dengan jalur proses pengembangan leadership. Pertama mereka tidak memerlukan lagi mentor dari atasannya, tetapi sebaliknya dia harus bisa membangun kerjasama dengan rekan sejawat & community (peer-to-peer development) yg nantinya bisa menjadi sustainable team work baik dalam internal organisasi maupun dalam industri atau masyarakat luas, sehingga dia mampu menjadi leader yang mempunyai rasa tanggung jawab sosial yang tinggi.
Leadership Team and Leadership culture within Orgnanization
Pola atau action logic leadership individual diatas juga berlaku dalam manajemen team atau kelompok. Misalnya organisasi dimana culture manajemenya mempunyai type expert atau achiever, maka individu-individu anggota manajemen team tersebut akan cenderung mengikuti culture organisasinya. Dan dari hasil studi ini juga terbukti bahwa dalam jk panjang, organisasi yg mempunyai culture tipe strategist adalah yg paling effektif dalam meraih pertumbuhan/sukses baik bagi individu-individu didalamnya maupun bagi organisiasi itu secara keseluruhan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar